‘De universiteit van 2035 hoeft geen Superpowerhouse te worden. Uitstekend onderwijs en onderzoek zijn ambitieus genoeg’

De EUR heeft sterke wetenschappers, betrokken staf, ondernemende studenten en een rijke geschiedenis. Koester dat in plaats van de universiteit te willen transformeren tot een ‘Academic Superpowerhouse’, stelt Gerrit van Bruggen, hoogleraar Marketing aan de Rotterdam School of Management.

Wie in 2035 het terrein van de Erasmus Universiteit betreedt, merkt onmiddellijk dat hier grote veranderingen hebben plaatsgevonden. Boven de ingang staat niet langer ‘Erasmus Universiteit Rotterdam’, maar ‘EUR Global Academic Superpowerhouse’.

Individuele faculteiten bestaan niet meer. Zij zijn in 2028 opgegaan in drie academic powerhouses, die na een evaluatie in 2030 zijn samengevoegd tot één Superpowerhouse.

Dat was efficiënter, al kwam er wel een extra bestuurslaag bij. Aan het hoofd staan een president, drie vice-presidenten, zes deans zonder faculteit en een Chief Superpowerhouse Alignment Officer, die iedereen dezelfde kant op stuurt.

Het onderwijs wordt verzorgd door Knowledge Delivery Associates. Vroeger heetten zij docenten. Zij geven elk acht vakken, begeleiden studenten en mogen op vrijdagmiddag tussen 16.00 en 16.30 uur onderzoek doen, mits de verplichte e-learning module Sociale Veiligheid bij Strategische Transities is afgerond.

Promovendi worden sinds 2031 ‘early-career output units’ genoemd. Dat klinkt minder persoonlijk maar maakt het eenvoudiger contracten niet te verlengen. Na een bijzonder succesvolle pilot bij de voormalige RSM is nu de hele universiteit uiterst lean and mean. Vooral lean.

Het aantal wetenschappers daalde jarenlang sneller dan het aantal beleidsmakers rond de wetenschap. In 2035 staan tegenover iedere onderzoeker een beleidsadviseur, een programmamanager, een communicatiepartner en 0,4 veranderkundige. Eén hoogleraar geeft nog zelf college. Zij wordt jaarlijks gefotografeerd voor het jaarverslag en houdt aan het einde van het jaar haar afscheidscollege.

De grote taxitransitie

Declaraties kregen een bijzondere plaats in de geschiedenis van de nieuwe universiteit. In de jaren twintig ontstond ophef over taxiritten van bestuurders. Achteraf bleek de samenleving die verkeerd te hebben begrepen. Het waren geen taxikosten, maar investeringen in bestuurlijke mobiliteit.

Daarom werd in 2029 het Taxi Transformation Programme opgericht. Bestuurders konden onderweg belangrijke gedachten hebben. Een rit van Rotterdam naar Den Haag gold voortaan als mobiele strategiesessie. De trein was daarvoor minder geschikt. Daar konden zij gewone medewerkers tegenkomen met spontane interne tegenspraak als risico.

De extra taxikosten door de privéverhuizing van de collegevoorzitter werden voortaan aangeduid als ‘strategische mobiliteitskosten van institutioneel leiderschap’. Toen een medewerker vroeg waarom zijn extra metrokosten na een verhuizing naar Nesselande niet werden vergoed, was de uitleg kort maar begrijpelijk. Zijn verhuizing was een persoonlijke keuze, die van de voorzitter leiderschap.

Nokia aan de Maas

Het bestuur had de reorganisaties steeds verdedigd met de waarschuwing dat de universiteit anders het nieuwe Nokia zou worden. Dat was een aantrekkelijke vergelijking. Iedereen kende Nokia maar bijna niemand wist wat er precies was gebeurd.

Nokia veranderde in werkelijkheid voortdurend. Het reorganiseerde en investeerde volop, maar maakte ook verkeerde strategische keuzes. Dat detail verdween uit het EUR-narratief. Wat overbleef, was de geruststellende gedachte dat stilzitten gevaarlijk was en iedere verandering dus vooruitgang betekende.

Reorganisaties volgden elkaar snel op. Een falende structuur bewees vooral dat een nieuwe transformatie nodig was. Zo creëerde elke oplossing nieuwe uitdagingen, projectgroepen en beleidsfuncties. Boston Consulting Group kreeg daarom een vaste vleugel in het in 2032 volledig gerenoveerde bestuursgebouw, toekomstbestendig ingericht voor structureel tijdelijke externe ondersteuning. Jaarlijks bevestigde het tegen hoge kosten dat het bestuur precies de moeilijke maar noodzakelijke keuzes maakte. De eigen hoogleraren strategie, organisatie en verandermanagement werden niet geraadpleegd. Dat zou het proces maar ingewikkeld maken en mogelijk tot een verzoek om een werkplek leiden.

Het raadsel van de verdwenen student

Ondertussen bleven studentenaantallen dalen. Eerst werd dit toegeschreven aan demografie, daarna aan Den Haag en tenslotte aan geopolitieke ontwikkelingen. De onwaarschijnlijke mogelijkheid dat studenten goed onderwijs zochten in goed uitgeruste collegezalen en door docenten die daar stonden vanwege hun kennis en vaardigheden werd onderzocht door de Taskforce Student Journey Renewal. Die stelde vast dat studenten vooral meer digitale portals nodig hadden. Vanaf toen consumeerden zij hun onderwijs grotendeels via EURror™, de immersive learning app die studenten overal bracht behalve in een collegezaal.

Intussen bezuinigde de universiteit verder op gebouwen, onderwijs en ondersteuning bij opleidingen. Dat heette niet pijnlijk, maar gerichte kwaliteitsontwikkeling. De centrale afdeling Strategie en Verandering bleef grotendeels intact om die ontwikkeling zorgvuldig te begeleiden.

In 2035 verscheen het 286 pagina’s tellende rapport Terug naar de kern. De kern stond op pagina 241: Onderwijs en Onderzoek.

Een alternatief einde

Gelukkig is deze toekomst fictief en nog te vermijden. De EUR heeft sterke wetenschappers, betrokken staf, ondernemende studenten en een rijke geschiedenis. Het probleem is niet te weinig (re)organisatie, maar dat reorganiseren doorgaat voor kiezen.

Dat kiezen is eigenlijk eenvoudig. Bescherm onderwijs, onderzoek en wetenschappelijke loopbanen en vereenvoudig de organisatie eromheen. Werk in herkenbare eenheden waarin mensen elkaar kennen en hun gezamenlijke doel zien. Schrap managementlagen, externe adviesopdrachten en beleid dat vooral nieuw beleid oplevert. Vraag bij elke functie en reorganisatie wat die concreet bijdraagt aan goed onderwijs en onderzoek.

BCG is daarvoor niet nodig. De kennis zit vaak al bij de mensen die de besluiten uitvoeren. Betrek hen serieus, zonder gevestigde belangen verandering te laten blokkeren. Draagvlak ontstaat als het probleem helder is en de gekozen aanpak aantoonbaar beter dan de alternatieven.

Wees voor iedereen even zuinig. Voldoet het openbaar vervoer, gebruik het dan. Kosten door een privébesluit blijven in beginsel privé. Niet omdat een taxi of verhuizing de financiële toekomst van de EUR bepaalt, maar omdat voorbeeldgedrag het vertrouwen in grotere keuzes bepaalt.

De universiteit van 2035 hoeft geen Superpowerhouse te worden. Uitstekend onderwijs en onderzoek zijn ambitieus genoeg. De organisatie moet de mensen die daarin uitblinken vertrouwen en ruimte geven, in plaats van zichzelf voortdurend te hertekenen. Wie een bedrijf als voorbeeld wil gebruiken over hoe het niet moet, heeft daarom meer aan Boeing dan aan Nokia. Bij Boeing was niet stilstand het probleem, maar management dat vakmanschap verdrong.

Als dat vakmanschap aan de EUR voorop blijft staan, komen studenten daar ook in 2035 op af.